我是一个 “乔"，多年来我见过很多 "乔"。

你不可能让Joe相信他不慢，即使有确凿的证据，他也会提出错误的理由或不代表标准。Joe know他很慢，你告诉他不是，只是说明他隐藏得很好。

所以不要试图改变他的想法。相反，要解释他为什么这么说。"我对自己或自己的能力没有信心” 或 “我觉得我对团队的价值很小或很消极” 然后解决这个问题。

• 提供持续不断的强化 - 不要期望这就是 “干得好，乔！"然后就完成了–你需要在一段时间内完成–预计一年多的时间–毕竟，你是在尝试改变一个可能是根深蒂固的个人信念。 –重新定义乔的价值认知–提供他的努力如何使团队或你个人受益的可见性。不要说 "你不慢"，因为这意味着你重视速度，但不同意他的评估。说 "谁在乎呢？只要你把所有的工作都完成了，并且达到了现在的好标准，你可以做一个一指打字员，我都不在乎。”–同样，不要期望一劳永逸。 –体现他的价值。不要只说 “Great Job Joe!"，要说 "Great Job Joe! 现在我这个周末不用无偿加班了!"或者 "谢谢你的报告。现在我们有更大的机会让主任给我们需要的预算！” -> 让它成为你/团队/公司/任何人的事，而不是Joe的事。如果你能为他搞到一些有形的员工奖励计划，这会有帮助。再用它来强化对其他人的好处。

正如Snark Knight所建议的那样，"如果我有任何顾虑，我会在它们变成问题之前很久就和你说。"这一点非常重要，原因概述如下

我怎么强调都不为过，这一点需要长期重复。你试图改变他们对自我价值的认知，却不知道这建立在什么基础上。没有人应该期望对一个抑郁症患者说："嘿，振作起来，你会感觉更好的"，并期望得到回报："嘿，你知道吗，你是对的! 再见，抑郁症!“ (或其他任何心态/信念)这对所有参与者来说都是一个漫长而艰辛的过程。

这就是优秀管理者和伟大管理者的区别。

检查本。

总之。你似乎已经给了他很多积极的反馈，但这似乎并不奏效。我建议从不同的角度出发，从这里的其他答案出发。

调查一下他是否收到其他同事的负面意见 如果他认为自己速度慢，也许是因为别人告诉他的。也许这只是一个嘲讽或玩笑，被误解了。 –也许要求其他同事鼓励他。如果你的职位比他高，鼓励他可能听起来只是在做你的 “好老板 "工作。来自他这个级别的同行的积极反馈，听起来会更有诚意。

另外我还应该提到，更聪明的人不一定就能在编程和IT方面更快。一个 "慢 "的人，会花，比如10分钟写一点代码。一个 "快 "的人，会花几分钟找出最好的方法（不一定是最明显的方法），在2分钟内写出同样的代码，然后用剩下的时间反复检查并删除第一个人遗漏的所有bug。除非你考虑到快速（读作：拙劣）工作所带来的所有意外后果，否则无法评估某人的 "速度”……

这里面可能有两个问题。第一，他觉得自己在相对较小的任务上让你很烦，第二，他认为自己慢节奏的方法论影响了他的工作职能质量（注意，及时性往往是质量的一部分）。

第一个问题似乎并不严重，他很可能知道这一点。他很可能只是在 “为沉默道歉"，这可能是他缓解谈话过程中停机的不舒适性的方式，他在反复检查，却没有任何可操作的事情发生。我是内向的，我发现自己也在做同样的事情，这并不严重，只是帮助我填补沉默。或者更有可能是他在寻找自我实现。他知道他的方法论是缓慢的，潜意识里他其实是想让你实现和重申他对自己的这个信念。

这就引出了第二个问题；如果他认为这种方法论在某种程度上阻碍了他履行工作职能的能力，那才是问题。我相信，试图说服他他的速度并不是一个好的解决方案，因为他需要向自己保证他了解自己，但他只需要知道这不会影响他的表现。

说到这里，我相信最好的行动方案不是试图说服他他是快的，而是强调他的方法论如何与其他使用不同方法论的人不相上下。

项目管理中有一句话。"要么好，要么快，要么便宜… 但你只能选择两个” 如果他能在截止日期前完成工作，而且没有过度劳累，那么你就可以利用他的工作质量很高，而且在预算范围内，因为他的方法论，同时向他保证，满足截止日期意味着他的速度是令人满意的。

有些例子会是–

他。"对不起，我做得太慢了"

你："对不起，我做得太慢了。"没关系，最好第一次就做对。"

他："对不起，我做得太慢了。"我比其他主角慢多了。"

你："至少我知道自己什么时候该做什么。"至少我知道，当我给你分配一个项目时，它将会被正确地完成。只要你能在最后期限内完成（你一直如此），我们就知道客户得到的是高质量的产品。"

正如你所看到的，重点是客观地关注他的表现，而不是试图说服他去做一些他不相信的事情。

你可以告诉他 Dunning-Kruger 效应，告诉他好像他不明白自己有多聪明。这样可以达到和解决几件事。

维基百科的介绍。

在心理学领域，邓宁 -克鲁格效应是一种认知偏差，其中能力低下的人 患有虚幻的优越感，错误地评估他们的认知能力比实际能力大。虚幻优越感的认知偏差来自于低能力者的元认知能力，无法认识到自己的无能。如果没有元认知的自我意识，低能力者就不能客观地评价自己的实际能力或无能 1

相反，高能力者可能会错误地假定，对他们来说容易完成的任务对其他人来说也容易完成。或认为其他人会对自己精通的科目有类似的理解 2

正如社会心理学家大卫-邓宁和贾斯汀-克鲁格所描述的那样，虚幻优越感的认知偏差是由能力低的人的内部错觉和能力高的人的外部错觉造成的。也就是说，"无能者的误判源于对自我的错误，而高能力者的误判源于对他人的错误。 1

看来，你的同事对自己的价值评估存在某种问题。这可能是或可能不是一个无害的问题，但基于你对他个性的描述，他将调查邓宁-克鲁格效应。这可能需要一段时间，但他可能会开始更注意周围的人，以及他的技能和工作如何影响他的同事。从你所说的，听起来他是团队中的明星成员，尽管他没有意识到这一点。

然而，如果这位同事来自于西方以外的其他民族或文化，他可能只是想表现出谦逊、屈服或其他方面。本答案也是针对这种现象。

David的回答在我看来是最好的，我是从另一个 “Joe’s "的角度来谈的–我自己也是一个 "Joe’s"。虽然我在学术工作上确实做得很好–我以全优的成绩毕业，是我所在机构历史上有史以来获得硕士最高成绩的两名学生之一–但我仍然需要不断地对我在那里的工作进行保证。

自从不过几个星期，我开始意识到真正的问题。虽然我在工作上做得很好，但在家里却做得不好。对我、我的家人和朋友来说，重要的事情都是几个星期甚至几个月不做。人们不断地要求，我忘记了他们，我太懒了，或者我害怕面对那些在我应该做错的人。在工作中得到保证，可以弥补这个明显的问题。

乔会不会也有类似的问题？会不会是他在工作上很出色–但在生活的其他重要方面严重缺乏技能？把这个问题说清楚可能会有帮助。我很确定，在他生活中的某个地方，有一个不断失败的巨大黑洞。而他不去解决它，反而喜欢用简单的方法。让他放心，他已经知道自己会做得很好。

按照你对这个答案的第一条评论，你对他的看法和对他的评价与他无关。

他一直在用自己的 “衡量单位 "来评价自己，他在这一点上是如此的一致，所以他不会凸起。另外，他的目标/目的/个人设想的服务水平可能比你对他的目标/目的要高：他的表现在你眼里是好的，在他眼里是不好的，你们都说得很好。

所以，这一切都归结为 "个人意见不同但同样有价值"，他没有理由把你的意见看得比他自己的意见更重要。

所以，我真的不敢说，我觉得，你已经尽了最大的.你已经跟他说了好几次了，但他却不同意，你不能在别人拒绝的时候，强行把自己的意见灌输给别人。

我明白你害怕他离开工作岗位，但现在都是他的责任。

P.S.：我是做软件开发的，我和你的同事一样缺乏自信。所以我完全理解他，而且我可以确认，如果他决定辞职，试图违背他的意见来赞扬他的技能是完全行不通的。

下面的解决方案可能对你有用，但只是因为(a)你似乎与他有一种深刻的、相互尊重的关系，以及(b)你们已经认识了一段时间。

另外，除非你认为他能忍受一些挑逗，否则不要用这个办法。这也有助于你不是他的管教老板。

他。"对不起，太慢了…“

你： "乔，没事的。你知道，如果你道歉的话，只是多用了带宽，让速度变慢，你完全没有必要这样做。告诉你，我保证，如果有一天我发现你太慢，我会立刻告诉你。童子军的荣誉。但你的部分条件是，如果你再因为慢而道歉，我就派人切掉你的左睾丸。” 为了让他有机会处理这件事，再加一句话，也许是这样的："我在你的城市里有几个表哥，他们曾经在养牛场工作过，他们知道怎么做。不会很疼，但会流血。"

我相信这个答案会因为它的粗俗而被降权，但在降权之前，请认识到，如果有合适的关系，这可能是有效的。幽默总是一个很好的工具，夸张真的有助于记忆。他要记住这段对话的400倍，就像他记住之前回答中的邓宁-克鲁格效应一样。每次他要道歉的时候，他都会想起你留给他的画面… …然后停下来。

（如果他真的溜了出来道歉，你可以说你会送他一些廉价的毛巾到他的隔间里… 如果他再犯的话，可以清理血迹。每个人都笑了，但这个信息得到了传递。)

不用说了，如果他的睾丸有什么疾病或问题，就选一个不同的身体部位吧!

你所看到的似乎是Dunning-Kruger效应的必然结果的强烈表现。我首先建议让他意识到这一点。

可能也有自我形象低下的问题，只是为了让事情更有趣。

我建议让他坐下来处理房间里的大象。他觉得不合适–为什么不合适？是不是因为他觉得自己跟不上，为什么？

在IT行业，生产力的很大一部分就是你做了多少GOOD（特别强调是好）的工作。当然，我个人可以在一个小时内写出几百行代码。然而，如果我不经常检查我的代码，确保它是有意义的，我就真的只是打劫了我的雇主。这就是初级开发者和高级开发者的区别–初级开发者需要被告知检查和测试所有的东西，而高级开发者只是做了这些。

现在，随着不断的道歉：把这句话转过来。告诉他，你期望他慢慢来，检查一切。告诉他，在你这个级别，确保命令行输入正确是一个要求。确保他知道在他这个级别的错误是灾难性的，你希望他确保他尽可能做正确的事情.那么，与其说他是故意的，不如说他是在遵循企业标准。然后，当他道歉时，提醒他这个标准，并告诉他不要因为遵循标准而道歉。

有人建议告诉他邓宁-克鲁格效应的存在。我一直是，有时还是乔，对我来说很有效的是把 “我很慢 "的想法换成 "我觉得慢 "的想法。这样你就在自己和自己的认知之间建立了一定的距离，这是停止相信自己慢/懒/笨/等等的第一步。

如果你和他的关系足够亲密，你可以建议他做出这个改变。

听起来你的同事对别人的积极反馈有某种情结。很难说他为什么会有这样的问题，但听起来他就是不听或不相信别人对他的好话。

不过，完全确定他的其他同事都没有因为他的工作方式给他添麻烦，这绝对是个好主意。

我不想说你可能要有点消极（我不确定这是最好的描述方式），但当你告诉他，他做得很好，是你团队中很有价值的一部分时，也许你可以更明确地告诉他，如果他改变他的工作方式，或者更糟糕的是，离开团队，对你个人，以及与他一起工作的其他人来说都是一件坏事。当你表扬他某件事时，要告诉他为什么那件事是一件好事。因为另一种选择就是没有那个东西。

用细节，比如说他是如何为你减轻过去不堪重负的工作量的，在告诉他他的工作有多棒的同时，也要强调如果他为了追求速度而牺牲工作质量，会给自己和他人带来很大的压力。

如果他说："我知道这花了我这么多时间，很抱歉要这样浪费你的时间。"也许你可以用 “这完全没问题，我喜欢回答这类问题！"这样的回应。我知道我可以指望你细心、彻底，这让我感到很欣慰，因为和一个想急于解决问题的人一起工作会很紧张。”

也许，如果他把人们对他说的好话过滤掉，对他来说会有帮助，让他听到，他不仅是一个有价值的贡献者，而且反过来说也是如此，如果没有他的贡献，对其他人来说都是实实在在的、可衡量的损失。

我不相信有人会忍受你同事的行为而不感到沮丧和恼火。这样的言论，时不时的说说也许没什么，但如果一直说下去，可能就意味着这个人无论技术能力如何，都不在合适的位置上。我想说的是，不要再像以前那样提供鼓励和表扬。开始要求更多的正确和成人的行为。严格地表达你的担忧和不适，不要用糖衣炮弹。现在大家可能都已经厌倦了他。